蛰伏5 年之后，好买成了第一批获准入场的“玩家”，获得第三方基金销售牌照，现在它的目标是成为中国的“基金商店”。

执着盘恒了5年之后，2012年春季好买基金终于迎来了期待已久的礼物——第三方基金销售牌照。

早在2006年，时任上投摩根基金管理公司副总经理的杨文斌已萌生独立创业的想法，这个毕业于北大、在基金行业打拼十几年的男人想多做点能自由发挥的事情，而这在有严格审批制度的基金业几乎不可能。

2006年10月，证监会基金监管部副主任洪磊宣布要向保险行业看齐，打造百万基金销售团队;同年年底，证监会基金部基金销售监管处挂牌成立，将原本准入监管的原则转变为了“自律备案、行为监管”。

“这两个信号一放，我特别受鼓舞，马上和另外四个核心创始人凑在一起，密谋起来。”那四个人分别是现任好买基金研究总监的乐嘉庆，电子商务总监陶怡，市场总监张茹和后台营运总监陈达。他们都曾与杨文斌在华安或是汇丰晋信共事过，曾一起发出中国第一支开放式基金，拥有平均超过10年的基金行业管理经验。“共识”成为当时几个人创业的信任基础和原始动力。

2007年的1月4日早上9点，杨文斌清楚地记得，新年的第一个工作日，他敲响了洪磊的办公室大门。“我说我要做第三方销售，他说这是好事，牌照估计年底出来。”回来后，杨文斌会同其他四人从各自公司“出走”。

然而，牌照并未像预料的那样如期而至，而这一等就是5年。杨文斌的创业陷入迷茫期，但好买基金在私募基金的销售和理财服务上找到了突破点。

长期以来，银行一直是中国财富管理业中当之无愧的老大，银行凭借其基础货币保管人的身份，通过遍布全国10万个以上的毛细网点，控制了中国人的大部分财富和核心信息。但银行“船大难掉头”，从传统的息差盈利模式到财富管理的转型中，原有的内部组织管理体系和考核机制都需要重大的变革。

杨文斌形象地把好买这类第三方理财称之为“鲶鱼”，“我们的出现搅活了原本沉寂的池水”。他很清楚，长期看牌照没有稀缺性，诸如好买这类的第三方销售公司的机会，就出现在垄断机构走向市场化的转变过程中。这个真空期可能只有3-5年，一旦错过，银行和其他大型金融机构就将再次凭借资金实力垄断高端市场。

这3-5年时间能做什么呢?2009年初，杨文斌迫切感到必须去涉足一些高端理财产品，“我在公募待了十几年，相对回报的理念是根深蒂固的。当我接触了对冲基金和更多业内高手之后，触碰到了绝对回报的理念。我认识到，即使再有创业理想，也要遵循现金为王的准则，且现金流一定要健康。”

进入阳光私募领域是他“自我救赎”的开始，也是好买真正商业化运作的标志。这一年公司建立了投资顾问团队，走线下一对一模式。也是从那时起，好买逐渐开始盈利，利润主要来源于1%的一次性销售手续费，20%-40%的管理佣金，以及从公募一对多账户和阳光私募中提取的超额业绩费。

他认为，未来独立基金销售的盈利模式主要就将来自于这三方面，“最终虽然是客户拿大头，基金公司拿中头，我们拿小头，但本质上大家利益是捆在一起的。”截至目前，国内阳光私募的总规模约为2,000亿，好买累计做到几十亿，占比1%-2%。

杨文斌将好买目标客户群锁定为富裕起来的中产阶级，可投资资产在十万至几百万之间。在好买与交通银行、海通证券合作销售的公募基金中，客户的平均投资额为18万元，明显高于银行渠道的3万元平均投资额。

“富裕起来的中产阶级同时也是理性投资人，受过良好的教育。他们关注买什么，为什么要买以及什么时候该换。”通常他会在基金经理有任何变动的第一时间通知客户，告诉对方这个新的基金经理过去三年的业绩和好买的研究结果，也会根据研究部的报告建议客户保留或者赎回。

与其他第三方理财信托、私募各占一半的收入结构不同，杨文斌和他的团队对二级市场有强烈的偏好，坚持把90%以上的研究和投入倾注在这块。相反，他刻意回避了私募股权和固定收益信托，这两者只占好买产品的10%-20%。

纵观这几年由中小民营信托公司推出的众多二、三线城市房地产项目，收益率奇高，有的甚至达到15%-17%，在2009年至2010年，房地产信托比普通信托产品9%-10%的收益率至少高出1-2个点，受到几近疯狂的市场追捧，但好买始终绕道而行。

“我的想法很朴素，低风险当作低风险卖不会出事，比如货币市场。高风险当作高风险卖也不会出问题，像阳光私募。在事先给客户做了风险偏好测试和双方责任明晰的前提下，哪怕亏20%也没有后患。但房地产信托不同，它是披着低风险外衣的高风险产品。”

“好买是个很‘怪’的公司，是为数不多的横跨两个市场的公司，一只脚站在财富管理这边，另一只脚还是站在公募这里。”公司里围绕公募产品服务的人接近100人，而利润却产生在另外50人身上，这样“以私养公”的结构已经持续了三年，即便如此，管理层仍将公募作为未来专注的领域。“只有公募产品才有附加值。因为产品数量太多，客户很难自己做调研获得一手信息，独立机构在这方面体现出的服务价值将带来长期的用户黏性。”

2011年，杨文斌到美国考察了一家名为“基金商店(Mutual Fund Store)”的上市公司。该公司的身份与高端财富管家类似，管理着300亿美元的资产。在与客户签下全权委托管理协议后，它负责挑选基金和维护资产组合的全过程，一年收取1.2%的管理费，风险由客户自担。

这让他非常欣喜，这几乎就是他理想的现实版。这种模式的本质就是FOF(基金中的基金)，前提是投资顾问拥有较高的个人信誉，在行业中形成口碑营销。

杨文斌认定，这将会是未来第三方的主要盈利模式。像好买这样的公司不需要去和下游争利，而是单纯地挑选基金经理，由后者去挑选股票。选择基金经理的方式又分两种，让客户直接买他的产品，或是将资产重新配置后分一部分给他。

为了尽快向这种模式靠拢，杨文斌一直在不停寻觅好的投资顾问。好买现在的员工数是150人，其中投资顾问60-70人，掌管着几十亿资金规模。他经常给投资顾问考试，将考试结果直接和底薪挂钩，同时，投资顾问的年度客户满意度也和底薪有紧密关联。

由于承接着大量的客户交易活动，像好买这样的第三方销售机构本身已经成了银行的大客户。虽然这当中衍生出的客户信息平台维护费用巨大，但杨文斌却非常乐于去做这件事。他很清楚，最后行业竞争的就是客户资源和黏性，而他手上的海量完整资料就是最大的砝码。

他和团队的共识是，绝不把创业当成一个赚快钱的事情。这是一个中长期的事情，现在投入越大，未来的爆发力就越强。”根据他的粗略估算，这五年公司一共烧掉了七八千万。

好买基金执行董事、总经理  杨文斌